从公司战略角度分析企业的外部环境，是要把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。企业的外部环境可以从宏观环境业环境竞争环境和家竞争优势几个层面展开。
一般说，宏观环境因素可以概括为以下四类PEST分析政治和法律因素political factors政府行为法律法规政局稳定状况路线方针政策际政治法律因素各政治利益集团经济因素economical factors社会经济结构经济发展水经济体制经济政策其他一般经济条件社会和文化因素social factors人口因素社会流动性消费心理生活方式变化文化传统价值视技术因素technological factors技术水技术力量新技术的发展 政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括家的政治制度权力机构颁布的方针政策政治团体和政治形势等因素。法律环境包括家制定的法律法规法令以及家的执法机构等因素。政治和法律环境是保障企业生经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境，企业能够真正通过公竞争，获取自己正当的权益，并得以长期稳定的发展。家的政策和法规对企业的生经营活动具有控制调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带不同的机会或制约。 1.政治环境分析。 具体讲，政治环境分析一般包括以下四个方面1企业所在家和地区的政局稳定状况。2政府行为对企业的影响。政府如何拥有家土地自然资源例如，森林矿山土地等及其储备都会影响一些企业的战略。3执政所持的态度和推行的基本政策例如，业政策税收政策进出口限制等，以及这些政策的连续性和稳定性。政府要制定各种政策，并采取多种措施推行政策。4各政治利益集团对企业活动生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如诉诸法律利用传播媒介等。 2.法律环境分析。 法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般说，政府主要是通过制定法律法规间接影响企业的活动。这些法律法规的存在有以下四大目的1保护企业，反对不正当竞争。2保护消费者，这包括许多涵盖商品包装商标食品卫生广告及其他方面的消费者保护法规。3保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。4保护公众权益免受不合理企业行为的损害。 经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及家的经济政策，包括社会经济结构经济发展水与状况经济体制宏观经济政策和其他经济条件等要素。与政治法律环境相比，经济环境对企业生经营的影响更直接更具体。 1.社会经济结构。是指民经济不同的经济成分不同的业部门及社会再生各方面在组成民经济整体时相互的适应性量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构一般包括业结构分配结构交换结构消费结构和技术结构等。 2.经济发展水与状况。是指一个家经济发展的规模速度和达到的水。反映一个家经济发展水的常用指标有GDP人均GDP和经济增长速度等。经济发展状况会影响一个企业的财业绩。经济的增长率取决于商品和服需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水通货膨胀率贸易差额和汇率失业率利率信贷投放以及政府补助等。 3.经济体制。是指家经济组织的形式，它规定了家与企业企业与企业企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法调控或影响社会经济流动的范围内容和方式等。 4.宏观经济政策。是指实现家经济发展目标的战略和策略，它包括综合性的全发展战略和业政策民收入分配政策价格政策物资流通政策等。 5.其他经济条件。如工资水供应商及竞争对手的价格变化等经济因素，可能会影响行业内竞争的激烈程度，也可能会延长品生命期鼓励企业用自动化取代人工促进外商投资或引人本土投资使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险等。 社会和文化环境，是指企业所处的社会结构社会风俗和惯信仰和价值观念行为规范生活方式文化传统人口规模与地理分布等因素的形成和变动。社会和文化环境对企业生经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模社会人口年龄结构家庭人口结构社会风俗对消费者消费偏好的影响是企业在确定投资方向品改进与革新等重大经营决策时必须考虑的因素。社会和文化环境因素的范围甚广，主要包括人口因素社会流动性消费心理生活方式变化文化传统和价值观等。 1.人口因素。人口因素包括企业所在地居民的地理分布及密度年龄教育水籍等。大型企业通常会利用人口统计数据进行客户定位，并用于研究应如何开发品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生结构；人口的教育文化水直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量结婚率离婚率出生率和死亡率人口的均寿命人口的年龄和地区分布人口在民族和性别上的比例地区人口在教育水和生活方式上的差异等。 2.社会流动性。社会流动性主要涉及社会的分层情况各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换人口内部各群体的规模财富及其构成的变化以及不同区域城市郊区及农村地区的人口分布等。社会流动性的研究对于企业品定位与调整市场细分等策略的制定是非常重要的。 3.消费心理。消费心理对企业战略的制定也会生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程追求有新鲜感的品多于满足其实际需要的品，因此，企业应有不同的品类型以满足不同顾客的心理需求。 4.生活方式变化。随着社会经济发展和对外交流程度的不断增强，人们的生活方式也会随之发生变化。人们对物质需求会越越高，对社交自尊求知审美等精神需求也会越越强烈。这将会给企业带诸多新的机遇与挑战。 5.文化传统。文化传统是一个家或地区在较长历史时期内形成的一种社会惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，的春节西方的圣诞节就为某些行业带商机。 6.价值观。价值观，是指社会公众评价各种行为的观念和标准。不同的家和地区人们的价值观存在差异，例如，西方家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融治等。 技术环境，是指企业所处环境的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括家科技体制科技政策科技水和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带的变化，并在战略管理上作出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。 市场或行业内部和外部的技术趋势与事件会对企业战略生重大影响。某个特定行业内的技术水在很大程度上决定了应生哪种品或提供哪种服应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。 技术环境对战略所生的影响包括1技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统获取数据，能够更加准确地进行分析。2新技术的出现使社会对本行业品和服的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。3技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可促使企业利用新的生方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的品和服。4技术进步可导致现有品被淘汰，或大大缩短品的生命期。5新技术的发展使企业可更多关注环境保护企业的社会责任及可持续成长等问题。 波特在竞争战略一书指出形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包括社会的因素，也包括经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个业。波特采用了一种关于业的常用定义一个业是由一群生相似替代品的公司组成的。 波特认为，预测业演变过程的鼻祖是我们熟知的品生命期，关于生命期是只适用于个别品还是适用于整个业存在着争论。这里概括了认为适用于业的观点。 业发展要经过四个阶段导人期成长期成熟期和衰退期。这些阶段是以业销售额增长率曲线的拐点划分。业的增长与衰退由于新品的创新和推广过程而呈S形。 当业走过它的生命期时，竞争的性质将会变化。波特总结了常见的关于业在其生命期如何变化以及它如何影响战略的预测。 1.导入期。 导入期的品用户很少，只有高收入用户会尝试新的品。品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于品刚刚出现，前途未卜，品类型特点性能和目标市场等方面尚在不断发展变化当。 只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导人期的品营销成本高，广告费用大，而且销量，能过剩，生成本高。品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较，可以采用高价格高利的政策，但是销量使得净利润较低。企业的规模可能会非常，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高品质量。 导人期的经营风险非常高。研制的品能否成功，研制成功的品能否被顾客接受，被顾客接受的品能否达到经济生规模，可以规模生的品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投人的研发设备投资和市场开拓等成本。 2.成长期。 成长期的标志是品销量节节攀升，品的客户群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质量的要求不高。各厂家的品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生能力不足，需要向大批量生转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时品价格最高，单位品净利润也最高。 企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到。如果以较的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。 成长期的经营风险有所下降，主要是品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水，原因是竞争激烈了，导致市场的不确定性增加。这些风险主要与品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。 3.成熟期。 成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生稳定，局部生能力过剩。品价格开始下降，利率和净利润率均下降，利润空间适。 由于整个业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。 成熟期的经营风险进一步降低，达到等水。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额盈利水都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水的高低。企业和股希望长期停留在能生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到。 4.衰退期。 衰退期品的客户大多很精明，对性价比要求很高。各企业的品差别，因此价格差异也会缩。为降低成本，品质量可能会出现问题。能严重过剩，只有大批量生并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于品退出市场。品的价格利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。 企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进人衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是在什么时间节点品将完全退出市场。 品生命期理论也受到一些批评。1各阶段的持续时间随着业的不同而显著不同，并且一个业究竟处于生命期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。2业的增长并不总是呈S形。有时业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的业似乎完全跳过了导人期这个缓慢的起始阶段。3公司可以通过品创新和品的重新定位，影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。4与生命期每一阶段相联系的竞争属性随着业的不同而不同。例如，有些业开始集，后仍然集；而有些业集了一段后就不那么集了。 基于上述种种合理的批评，运用品生命期理论就不能仅仅停留在预测业的演变，而应深人研究演变的过程本身，以了解是什么因素真正推进这种演变过程。 波特在竞争战略一书，从业组织理论的角度，提出了业结构分析的基本框架一一五种竞争力分析。波特认为，在每一个业都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者替代品购买者供应者与现有竞争者间的抗衡。 在一个业，这五种力量同决定业竞争的强度以及业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度看起着关键性作用。业众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的，下面将对这些内容逐一展开介绍。 1.五种竞争力分析。 1潜在进入者的进入威胁。利润是对投资者的一个信号，并能够经常导致潜在进入者的进人。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润第一，进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业；第二，进入者减少了市场集，从而激发现有企业间的竞争，减少价格一成本差。对于个业说，进人威胁的大取决于呈现的进人障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。它们统称为进人障碍，前者称为结构性障碍，后者称为行为性障碍。 进人障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使业的新进入者无利可图的因素。 ①结构性障碍。波特指出存在七种主要障碍规模经济品差异资金需求转换成本分销渠道其他优势及政府政策。如果按照贝的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进人障碍规模经济现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。 规模经济是指在一定时期内，企业所生的品或劳的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当业规模经济很显著时，处于最有效规模ME或者超过最有效规模经营的老企业对于较的新进人者就有成本优势，从而构成进人障碍。 现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金专利或专有技术原材料供应分销渠道学曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。 上面所提到的学曲线又称经验曲线，是指当某一品累积生量增加时，由于经验和专有技术的积累所带的品单位成本的下降。它与规模经济往往交叉地影响品成本的下降水。区分由于学曲线所生的学经济和由于规模而生的规模经济是很必要的。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生；学经济是由于累积经验而导致的单位成本的减少。即使是学经济很的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生通常能够生；同样地，在规模经济很时，学经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型业。 现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是品差异化的结果。品差异化是指由于顾客或用户对企业品的质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的品之间的差别。此外，现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策法规和法令都会在某些业限制新的加人者或者清除一些不合格者，这就为在位企业造就了强有力的进人障碍。 ②行为性障碍或战略性障碍。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有限制进入定价和进入对方领域两类 限制进入定价往往是在位的大企业报复进人者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进人的较低价格条件下所取得的收益，将比在一种会吸引进入的较高价格条件下取得的收益要大。在位企业试图通过实施低价告诉进入者自己是低成本的，进人将是无利可图的。 进人对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带的优势，避免对方的行动给自己带的风险。 2替代品的替代威胁。研究替代品的替代威胁，首先需要澄清品替代的两种概念。品替代有两类，一类是直接品替代，另一类是间接品替代。 ①直接品替代。即某一种品直接取代另一种品。如苹果计算机取代微软计算机。前面所引用的波特关于业的定义的替代品，是指直接替代品。 ②间接品替代。即由能起到相同作用的品非直接地取代另外一些品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。 直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，取决于对业边界的界定。因而，直接品替代与间接品替代只能是一个相对的概念。替代品往往是新技术与社会新需求的物。对于现有业说，这种替代威胁的严重性是不言而喻的。 老品能否被新品替代，或者反过说，新品能否替代老品，主要取决于两种品的性能一价格比的比较。如果新品的性能一价格比高于老品，新品对老品的替代就具有必然性，如果新品的性能一价格比低于老品，那么，新品还不具备足够的实力与老品竞争。这里性能一价格比的概念事实上就是价值工程价值的概念。价值工程的一个基本公式价值功能成本，贯穿于价值分析的整个过程，而价值工程就起源于寻找物美价廉的替代品。 由于老品和新品处于不同的品生命期，所以提高新老品价值的途径不同。在这里，我们着重讨论老品提高价值的途径。对于老品说，当替代品的威胁日益严重时，老品往往已处于成熟期或衰退期，此时，品的设计和生标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老品提高品价值的主要途径是降低成本与价格。 替代品的替代威胁并不一定意味着新品对老品最终的取代，儿种替代品长期存也是很常见的情况。例如，在运输工具，汽车火车飞机轮船长期存，城市交通，公汽车地铁出租汽车长期存等。但是，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是价值高的品获得竞争优势。 3供应者购买者讨价还价的能力。五种竞争力模型的水方向是对业价值链value chain的描述。它反映的是品或服从获取原材料开始到最终品的分配和销售的过程。企业战略分析的一个心问题就是如何组织纵向链条。业价值链，描述了厂商之间为生最终交易的品或服，所经过的价值增值的活动过程。因此，业价值链上的每一个环节，都具有双重身份对其上游单位说，它是购买者；对其下游单位说，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面一功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易使自己获得更多的价值增值。因此，对购买者说，希望购买到的品物美而价廉；而对供应者说，则希望提供的品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力大，取决于它们各自以下几个方面的实力。 ①买方或卖方的集程度或业量的大。当购买者的购买力集，或者对卖方说交易很可观时，该购买者讨价还价的能力就会增加。对应地，当少数几家公司控制着供应者集团，在其将品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格质量等条件上对购买者施加很大的压力。 ②品差异化程度与资专用性程度。当供应者的品存在着差异，因而替代品不能与供应者所销售的品相竞争时，供应者讨价还价的能力就会增强。反之，如果供应者的品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。因为在品无差异的条件下，购买者总可以寻找到最低的价格。与品差异化程度相联系的是资专用化程度，当上游的供应者的品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响业利润。 ③纵向一体化程度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威助，在讨价还价就处于能迫使对方让步的有利地位。在这种情况下，购买者对供应者不仅形成进一步一体化的威胁，而且由于购买者自己生一部分零件从而使其具有详尽的成本知识，这对于谈判也极有帮助。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。 ④信息掌握的程度。当购买者充分了解需求实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，保证自己从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本即从一个供应者转换到另一个供应者的成本，也会增加其讨价还价的能力，并能够在购买者盈利水还能承受的情况下，拒绝提供更优惠的供货条件。 需要注意的是，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多业施加压力。经验表明，短缺的高技能雇员以及紧密团结起的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分业利润潜力。 4业内现有企业的竞争。业内现有企业的竞争是指一个业内的企业为市场占有率而进行的竞争。业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争广告战品引进以及增加对消费者的服等方式表现出。 业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的①业内有众多的或势均力敌的竞争对手。②业发展缓慢。③顾客认为所有的商品都是同质的。④业存在过剩的生能力。⑤业进入障碍低而退出障碍高。 业内现有企业的竞争分析，是公司战略分析的重点部分。 2.对付五种竞争力的战略。 五种竞争力分析表明了业的所有公司都必须面对业利润的威胁力量。公司必须寻求几种战略对抗这些竞争力量。 首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。在第三章我们将详细地讨论这两种对偶的战略定位。 其次，公司必须识别在业的哪一个细分市场，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的集战略。 最后，公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略减少潜在进人者的威胁等。 3.五种竞争力模型的局限性。 波特的五种竞争力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括1该分析模型基本上是静态的。然而，在现实竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。2该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3该模型基于这样的假设即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略处理分析结果，但这只是一种理想的方式。4该模型假设战略制定者可以了解整个行业包括所有潜在的进人者和替代品的信息，但这一假设在现实并不一定存在。对于任何企业讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。5该模型低估了企业与供应商客户或分销商合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界，同行之间企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。6该模型对业竞争力的构成要素考虑不够全面。哈佛商学教授亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架购买者讨价还价能力互补的程度现有竞争对手的抗衡潜在进入者的威肋替代品的威胁供应者讨价还价能力 亚非认为，任何一个业内部都存在不同程度的互补互动指互相配合一起使用的品或服业。例如，对于房地业说，交通家具电器学校汽车物业管理银行贷款有关保险杜区家庭服等会对住房建设生影响，进而影响到整个房地业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。 根据亚非教授提出的互补互动作用力理论，在业发展初期阶段，企业在对其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业企业品服的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为介代理行业提供培训享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。 成功关键因素KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资。成功关键因素所涉及的是每一个业成员所必须擅长的西，或者说公司要取得竞争和财成功所必须集精力搞好的一些因素。 成功关键因素是企业取得业成功的前提条件。下面三个问题是确认业的成功关键因素必须考虑的1顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？2业的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？3业的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？ 在啤酒行业，成功关键因素是充分利用酿酒能力以使制造成本保持在较低的水上强大的批发分销商网络以尽可能多地进入零售渠道上乘的广告以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒；在服装生行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合以引起购买者的兴趣以及低成本制造效率以便制定吸引人的零售价格和获得很高的利润率；在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以成功关键因素之一就是将生工厂置于最终用户的处，从而使得工厂生出的品可在经济的范围之内进行销售区域性的市场份额远远比全性的市场份额重要。常见的几种成功关键因素与技术相关的成功关键因素1科学研究技能在下面这些领域尤为重要制药业空间探测以及其他一些高科技业；2在品生工艺和过程进行有创造性的改进的技术能力；3品革新能力；4在既定技术上的专有技能；5运用因特网发布信息承接订单送货或提供服的能力与制造相关的成功关键因素1低成本生效率获得规模经济，取得经验曲线效应；2固定资很高的利用率在资本密集型高固定成本的业尤为重要；3低成本的生工厂定位；4能够获得足够的娴熟劳动力；5劳动生率很高对于劳动力成本很高的商品说尤为重要；6成本低的品设计和品工程降低制造成本7能够灵活地生一系列的模型和规格的品照顾顾客的订单与分销相关的成功关键因素1强大的批发分销商特约经销商网络或者拥有通过互联网建立起的电子化的分销能力；2能够在零售商的货架上获得充足的空间；3拥有公司自己的分销渠道和网点；4分销成本低；5送货很快与市场营销相关的成功关键因素1快速准确的技术支持2礼貌的客户服3顾客订单的准确满足订单返回很少或者没有出现错误4品线和可供选择的品很宽；5商品推销技巧6有吸引力的款式包装；7顾客保修和保险对于邮购零售大批量购买以及新推出的品说尤为重要；8精明的广告与技能相关的成功关键因素1劳动力拥有卓越的才能对于专业型的服，如会计和投资银行，这一点尤为重要2质量控制决窍；3设计方面的专有技能在时装和服装业尤为重要，对于低成本的制造也是一个关键的成功因素；4在某一项具体的技术上的专有技能；5能够开发出创造性的品和取得创造性的品改进；6能够使最构想出的品快速地经过研究与开发阶段达到市场上的组织能力；7卓越的信息系统对于航空旅游业汽车出租业信用卡行业和住宿业说是很重要的；8能够快速地对变化的市场环境作出反应简捷的决策过程，将新品推向市场的时间很短；9能够娴熟地运用互联网和电子商的其他侧面做生意；10拥有比较多的经验和诀窍其他类型的成功关键因素1在购买者间拥有有利的公司形象声誉；2总成本很低不仅仅是在制造3便利的设施选址对于很多的零售业都很重要；4公司的职员在与所有颜客打交道的时候都很礼貌态度和蔼可亲；5能够获得财资本对那些最新出现的有着高商业风险的新兴业和资本密集型业说是很重要的；6专利保护 成功关键因素随着业的不同而不同，甚至在相同的业，也会因业驱动因素和竞争环境的变化而变化。对于某个特定的行业说，在某一特定时期，极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之，也只有一两个占据较重要的地位。不同业的成功关键因素不同工业部门类别成功关键因素铀石油原料资源船舶制造炼钢生设施航空高保真音响设计能力纯碱半导体生技术百货商场零部件品范围花色品种大规模集成电路微机工程设计和技术能力电梯汽车销售能力售后服啤脾酒家电胶卷销售网络 原料资源是石油工业的关键因素，决定了石油生者的利润，在纯碱工业，生技术是成功关键因素。企业要获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半透膜法高两倍以上，利用后一种方法的企业，无论做了多大的努力减少额外成本，也不可能在经营上取得成功。 随着品生命期的演变，成功关键因素也发生变化导入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传，争取了解，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新销售渠道保护现有市场，渗入别人的市场选择市场区域，改善企业形象生经营提高生效率，开发品标准改进品质量，增加花色品种加强和顾客的关系，降低成本缩. 减生能力，保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生控制成本提高管理控制系统的效率人事使员工适应新的生和市场发展生和技术能力提高生效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘决提高品的质量和功能降低成本，开发新品种面向新的增长领域 即使是处于同一业的不同企业，也可能对该业的成功关键因素有不同的侧重。 例如，在零售业，沃尔玛是全球500强之一，且是全球零售业老大；但是在零售业家乐福却是老大。两家企业对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统高效完善的物流配送体系，以及在此基础上与供应商的良好发展关系；而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。 成功关键因素是业和市场层次的特征。在本章第二节，将比较成功关键因素与企业核心能力的异同。 作为业环境分析的补充，竞争环境分析的重点集在与企业直接竞争的每个企业。竞争环境分析又包括两个方面一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未目标假设现行战略和潜在能力未目标存在于各级管理层和多个战略方面现行战略该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设关于其自身和业潜在能力强项和弱项 1.竞争对手的未目标。 对竞争对手未目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。对竞争对手未目标分析从以下三个方面展开 1竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新进入者可能会尝试进入一个每家公司都经营良好的业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新进人者。 竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，竞争对手业组合分析如果能将竞争对手的母公司正努力建立的业与其准备收缩的业区别出，这时只要不威胁到母公司的现金流，占领其准备收缩的阵地通常有很大可能性。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业阵地或者对母公司说有深厚感情的业阵地，那将有爆炸性结果。 2竞争对手业单位目标分析。被特认为，分析竞争对手业单位目标可以考虑以下十一个方面的因素①竞争对手公开表示的与未公开表示的财目标是什么？②竞争对手对风险持何种态度？③竞争对手是否有对其目标有重大影响的经济性或非经济性组织价值观或信念？④竞争对手组织结构如何职能结构情况是否设置品经理是否设置独立的研究开发部门，等等？⑤现有何种控制与激励系统？主管人员报酬如何？⑥现有何种会计系统和规范？⑦竞争对手的领导阶层由哪些人构成？⑧领导阶层对未发展方向表现出多大的一致性？⑨董事会成分如何？⑩什么样的合同义可能限制公司的选择余地？?对公司的行为是否存在任何条例反托拉斯法案或其他政府或社会限制？ 3母公司对其业单位未目标的影响分析。竞争对手分析适用于公司的二级战略一业单位战略竞争战略，但如果竞争对手是某个较大公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制或要求对预测它的行为非常关键。因此，波特认为，竞争对手分析除以上所讨论的问题以外，还需回答下列问题①母公司当前经营情况销售增长回报率等如何？②母公司的总目标是什么？③一个业单位在母公司的总体战略有何重要的战略意义？④母公司为何要经营这项业因为剩余生能力纵向整合需要或为了开发分销渠道以及为了加强市场营销的力量？⑤该业在母公司业组合与其他业的经济关系如何纵向整合相互补偿分担分享研究开发？⑥整个公司高级领导层持何种价值观或信念？⑦母公司是否在其他众多业应用了一种基本战略并将同样用于这一业？⑧假定母公司的总体战略及其他部门的经营状况和要求已知，竞争对手的业部门所面临的销售耳标投资收益障碍以及资金限制如何？⑨母公司的多元化计划如何？⑩母公司的组织结构提供了何种关于该业单位在母公司眼的相对状况地位以及目标等方面的线索？?在母公司的总体架构，是如何对部门管理层进行控制和奖惩的？?母公司奖励了哪些类型的经理？?母公司从何处招聘？?是否存在对母公司整体的反托拉斯法案法规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业部门？?母公司或组织个别高层经理是否对这个部门具有感情？ 此外，当竞争对手是多元化公司的一个部分时，母公司的业组合分析对于解答上述一些问题有很大启发。分析业组合的全部技巧都可用解答关于在母公司眼竞争单位所满足的需要的问题。 2.竞争对手的假设。 假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处业以及其他企业的评价。假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 1竞争对手假设分析对公司制定竞争战略的作用。 竞争对手的假设分为两类一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对业及业其他公司的假设。 每个公司都对自己的情形有所假设。例如，它可能把自己看成社会上知名的公司业领袖低成本生者具有最优秀的销售队伍等。这些假设将指导它的行动方式和对事物的反应方式。例如，如果它自视为低成本的生者，它可能以自己的降价行动惩罚某一降价者。 竞争对手关于其公司情形的假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的战略契机。例如，假如某竞争对手相信它的品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此的话，则刺激性降价就可能是抢占市场的好方法。这个竞争对手很可能拒绝作相应降价，因为它相信该行动并不会影响它的市场占有率。只有在发现已丢失了一大片市场时，它可能才认识到其假设是错误的。 正如竞争对手对它自己持一定假设一样，每个公司对业及其竞争对手也持一定假设。同样，这可能正确也可能不正确。 对各种类型假设的检验能发现在管理人员认识其环境的方法所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件如战略行动的重要性，没有正确认识它们，或者可能只是很慢地才觉察到。根据这些盲点可帮助公司辨识立即遭报复的可能性，并有针对性地采取行动以使竞争对手的报复失灵。 2分析竞争对手假设的主要因素。波特指出，下列问题的研究可以弄清竞争对手的假设以及他们不完全冷静或不完全现实之处。①从竞争对手的公开言论领导层和销售队伍的宣称及其他暗示，竞争对手表现出对其在成本品质量技术的尖端性及品的其他主要方面相对地位的何种认识？把什么看成优势？把什么看成劣势？这些看法正确吗？②竞争对手在某些特定品某些特定职能性方针政策上是否有很强的历史或感情上的渊源？在诸如品设计方法品质量要求制造场所推销方法分销渠道等方面，他们强烈坚持哪些方面？③是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性地区性和家性差别？例如，德公司常常非常重视生和品质量，不惜以提高单位成本和市场营销费用为代价。④是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则？公司奠基人十分相信的某些方针是否仍旧影响该公司？⑤竞争对手表现出的对品未需求和业趋势显著性的看法是怎样的？它是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生能力，抑或因为相反的原因过度增强了生能力？它是否容易错误估计某种趋势的重要性？例如，它是否以为业正在集而事实并非如此？这些都是可围绕之制定战略的契机。⑥竞争对手表现出的对其竞争者们的目标和能力的看法如何？它是否会高估或低估它们？⑦竞争对手是否表现出相信业传统思路或相信历史经验以及业流行的方式，而这些却没有反映新的市场情况？⑧竞争对手的假设可能反映在现行战略里并受到现行战略的微妙影响。它可能从过去和当前环境出发看待业的新事物，而这并不一定客观。 3.竞争对手的现行战略。 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么能够做什么。在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。 4.竞争对手的能力。 对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析最后的步骤。竞争对手的目标假设和现行战略会影响其反击的可能性时间性质及强烈程度。而其优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或业事件的能力。竞争对手优势与劣势分析框架品每个细分市场，用户眼品的地位；品系列的宽度和深度代理商分销渠道渠道的覆盖面和质量；渠道关系网的实力；为销售渠道服的能力营销与销售营销组合诸方面要素的技能水；市场调查与新品开发的技能；销售队伍的培训及其技能运作生成本情况规模经济性经验曲线设备新旧情况等；设施与设备的先进性；设施与设备的灵活性；专有技术和专利或成本优势生能力扩充质量控制设备安装等方面的技能工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本；劳动力状况，工会情况原材料的源和成本；纵向整合程度研究和工程能力专利及版权；企业内的研究与开发能力品研究工艺研究基础研究开发仿造等研究及开发人员在创造性简化能力素质可靠性等方面的技能；与外部研究和工程技术的接触如供方客户承包商总成本总相对成本与其他业单位分担的成本或活动竞争对手在何处正形成规模或其他对其成本状况至关重要的因素财实力现金流；短期和长期借贷能力相对债权益比例；在可预见的将获取新增权益资本的能力；财管理能力，包括谈判融资信贷库存以及应收账目等组织组织价值观的统一性和目标的明确性对组织的期要求所带的负担；组织安排与战略的一致性综合管理能力首席执行官的领导素质和激励能力协调具体职能部门或职能集团间关系的能力如生制造与研究部门间的协调管理阶层的年龄所受培训及职能方向；管理深度；管理的灵活性和适应性公司业组合公司在财和其他资源方面对所有业单位的有计划变动提供支持的能力公司补充或加强业单位的能力其他政府部门的特惠待遇及其获取的途径；人员流动 在具体分析竞争对手能力时，要依据表24给出的框架，分析竞争对手以下几方面的能力 1核心能力。①竞争对手在各职能领域能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？②竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？③随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？ 2成长能力。①如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减？在哪些领域？②在人员技能和生能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？③从财角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？它能够随着业的增长而增长吗？ 3快速反应能力。竞争对手对其他公司的行动迅速作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由下述因素决定自由现金储备留存借贷能力厂房设备的余力定型的但尚未推出的新品。 4适应变化的能力。①竞争对手的固定成本与可变成本的情况如何？这些将影响其对变化的可能反应。②竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应成本竞争管理更复杂的品系列增加新品和服方面的竞争营销活动的升级？③竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如，持续的高通货膨胀技术革命引起对现有厂房设备的淘汰经济衰退工资率上升最有可能出现的会影响该业的政府条例竞争对手是否面临退出壁垒？这将促使它避免削减规模或对该业进行收缩。④竞争对手是否与母公司的其他业单位用生设施销售队伍，或其他设备或人员？ 5持久力。竞争对手支撑可能对收人或现金流造成压力的持久战的能力有多大？这将由如下因素决定现金储备管理人员的协调统一财目标上的长远眼光较少受股票市场的压力。 虽然上述介绍的各类分析问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于企业的自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在业环境所处位置的模式，除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司作出何种结论。 竞争环境分析的另一个重要方面是要确定业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用战略群组的划分研究这些特征。一个战略群组是指某一个业在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果业所有的公司基本认同了相同的战略，则该业就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。一般说，在一个业仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。 1.战略群组的特征。 如何确定战略群组？很难对此问题作出清晰的解答。尽管公司在许多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区分战略群组。在识别战略群组的特征时可以考虑使用以下一些变量1品或服差异化多样化的程度；2各地区交叉的程度；3细分市场的数目；4所使用的分销渠道；5品牌的数量；6营销的力度如广告覆盖面销售人员的数目等；7纵向一体化程度；8品的服质量；9技术领先程度是技术领先者还是技术追随者；10研究开发能力生过程或品的革新程度；11成本定位如为降低成本而作的投资大等；12能力的利用率；13价格水；14装备水；15所有者结构独立公司或者母公司的关系；16与政府金融界等外部利益相关者的关系；17组织的规模 为了识别战略群组，必须选择这些特征的23项，并且将该业的每个公司在战略群组分析图上标出。选择划分业内战略群组的特征要避免选择同一业所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看作RD的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服的多样化。因而，这两个特征都不宜作为饭店或航空公司划分战略群组的特征。 2.战略群组分析。 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。 1有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。 2有助于了解各战略群组之间的移动障碍。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。 3有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群组内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。 4利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。事实上，在20世纪90年代，一些欧洲食品企业已经开始瞄准类似战略了。2005年欧洲工商管理学W.钱·金W，Chan Kin和勒妮·莫博涅Renee Mauborgne两位教授撰写蓝海战路Blue Ocean Strategy一书，进一步延伸了这一思路。他们认为，过去的战略思维立足于当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业的企业展开针锋相对的竞争，那是一种红海战略，而蓝海战略是指不局限于现有业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新品和服，开辟并占领新的市场空间的战略。 1990年波特在家竞争优势一书，试图对能够加强家在业的竞争优势的家特征进行分析。他识别出了家竞争优势的四个决定因素，并以钻石图显示。钻石模型四要素是1生要素。包括人力资源天然资源知识资源资本资源基础设施。2需求条件。主要是本市场的需求。3相关与支持性业。这些业和相关上游业是否有际竞争力。4企业战略企业结构和竞争对手的表现。 波特将生要素划分为初级生要素和高级生要素，初级生要素是指天然资源气候地理位置非技术工人资金等，高级生要素则是指现代通讯信息交通等基础设施，以及受过高等教育的人力研究机构等。波特认为，初级生要素重要性越越低，因为对它的需求在减少，而且跨公司可以通过全球的市场网络取得当然初级生因素对农业和以天然品为主的业还是非常重要的。高级生要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生要素的研究所和教育机构，本身就需要高级的人才。高等级生要素很难从外部获得，必须自己投资创造。 从另一个角度，生要素被分为一般生要素和专业生要素。高级专业人才专业研究机构专用的软硬件设施等被归人专业生要素。越是精致的业越需要专业生要素，而拥有专业生要素的企业也会生更加精致的竞争优势。 一个家如果想通过生要素建立起强大而又持久的业优势，就必须发展高级生要素和专业生要素，这两类生要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果家把竞争优势建立在初级与一般生要素的基础上，它通常是不稳定的。波特同时指出，在实际竞争，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置；另外，人工短缺资源不足地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一种刺激业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个家的竞争优势可以在不利的生要素形成。 一般认为，资源丰富和劳动力价格便宜的家应该发展劳动力密集的业，但是这类业对大幅度提高民收人不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生要素是无法获得全球竞争力的。 内需求市场是业发展的动力。内市场与际市场的不同之处在于企业可以及时发现内市场的客户需求，这是外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少内市场的重要性。 波特指出，本地客户的素质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对品服的要求或挑剔程度在际上数一数二，就会激发出该企业的竞争优势，这个道理很简单如果能满足最难缠的顾客，其他客户的要求就不在话下。如日本消费者在汽车选购上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能节能性能全球一流。美人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神。 另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的品需要前卫的需求支持。德高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他家毫无实际意义。有时家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规节能法规税费政策等。 对形成家竞争优势而言，相关和支持性业与优势业是一种休戚与的关系。 波特的研究提醒人们注意业集群这种现象，即一个优势业不是单独存在的，它一定是同内相关强势业一同崛起。以德印刷机行业为例，德印刷机雄霸全球，离不开德造纸业油墨业制版业机械制造业的强势发展。美德日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁机械化工零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展家往往采用集资源配置，优先发展某一业的政策，孤军深入的结果往往就是辆牲了其他行业，钟爱的业也无法一枝独秀。 本供应商是业创新和升级过程不可缺少的一环。因为业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游业的密切合作关系。另外，有竞争力的本业通常会带动相关业的竞争力。 波特指出，即使下游业不在际上竞争，但只要上游供应商具有际竞争优势，对整个业的影响仍然是正面的。 波特指出，推进企业走向际化竞争的动力很重要。这种动力可能自际需求的拉力，也可能自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续业竞争优势的最大关联因素是内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如一般认为，内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的内市场状态是有23家大企业，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观点认为，际型业并不需要内市场的对手。波特指出，在其研究的10个家，强有力的内竞争对手普遍存在于具有际竞争力的业。在际竞争，成功的业必然先经过内市场的竞争，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼内没有竞争对手的超级明星企业通常并不具有际竞争能力。 完 返回目录Mr FigurantCPA选读章节目录
